В статье систематизируется наш опыт внедрения систем бюджетирования на платформе 1С: Предприятие 8, раскрывается важность правильной оценки сложившегося бюджетного процесса для дальнейшего развития компании.
Как и зачем оценивать бюджетный процесс компании?
Бюджетирование является ключевым инструментом бизнес планирования и представляет базис для принятия управленческого решения. Для анализа управления бюджетного процесса можно использовать пятиуровневую модель зрелости, которая представлена в CMMI, CMM, ISO 15504, P3M3. Каждый уровень указывает на зрелость процессов управления организации:
- Отсутствующий - процессы не определены;
- Начальный - процессы появляются в ответ на определенные события;
- Управляемый (Повторяемый) - процессы определены частично;
- Определяемый (Стандартизуемый) - процессы определены и слабо контролируются;
- Измеряемый - процессы контролируются;
- Оптимизируемый (Улучшаемый) - процессы совершенствуются;
Оценка бюджетного процесса управления необходима, чтобы определиться:
- с текущим уровнем, на котором находится процесс, чтобы разработать план по внедрению и совершенствованию бюджетирования в организации, задействовав всех сотрудников, которые связаны с движением денег - проведение экспресс-обследования позволяет выявить все недочеты и неудобства контроля денег в организации;
- с выбором инструмента управления процессом бюджетирования, который поможет достичь последнего уровня зрелости, где бюджет четко регламентирован, обеспечивается сравнение плановых и фактических данных, контролируются целевые показатели и происходит постепенное улучшение качества результатов;
Каждому предприятию соответствует свой инструмент управления
Предприниматель, работающий сам на себя. Что по факту заработал, то и тратит. Возникающие проблемы он решает в режиме тушения пожара. Зачастую у него отсутствует минимальная финансовая грамотность, это приводит к тому, что большинство стартующих бизнесов редко переживает двухгодовой рубеж. На данном этапе мы рекомендуем руководителю молодого бизнеса повышать свою финансовую грамотность.
Микробизнес до 10 человек – в бюджетировании необходимость не возникает. Контроль в основном фокусируется на движении "Живых денег". Как правило простейший бюджет движения денежных средств совмещен с платежным календарем. Финансовый план составляется одним человеком (как правило, он является собственником и директором) на краткосрочный период до месяца. В качестве инструмента используется MS EXCEL. К недостаткам данного подхода можно отнести отсутствие оперативного план-фактного анализа, фактические данные находятся в 1С:Бухгалтерии 8, а плановые в таблицах MS EXCEL. Для устранения этого недостатка мы рекомендуем решение 1C:Комплексная автоматизация 2.
Средний бизнес до 50 человек - возникают определенные центры скопления финансовой информации, представленные сотрудниками с должностными обязанностями (отделы закупок, продаж). Недостатком часто является привычка или болезнь роста управлять только живыми деньгами, поэтому ЦФО отчитываются только по БДДС . Иногда отсутствует план на год, процессы бюджетирования и финансовая ответственность центров не закреплены документально. Для сопоставления план-факта используется ручной труд. В качестве инструментов автоматизации бюджетных процессов рекомендуем использование 1С:Комплексная автоматизация или в случае производственного характера деятельности 1C:ERP Управление производством. При внедрении рекомендуется грамотная проработка статей расходов, доходов по которым будет учитываться фактические данные и их сопоставимость с со статьями бюджета БДР.
Свыше до 50 человек – как правило, бюджетные процессы достаточно развиты, предприятие оперирует БДДС,БДР, Бюджетом инвестиций. Из-за недостатка автоматизации испытывают проблему верстки в итоговый прогнозный BALANCE SHEET (английский термин приводится, поскольку в русскоязычном варианте много версий перевода, и все они недостаточно точны). Эта проблема связана с ручным процессом консолидации всех бюджетов во единый, за это время данные меняются и устаревают. Необходим акцент на полномасштабной автоматизации процессов бюджетирования, включая процессное управление, когда задачи для ЦФО автоматически генерируются и производится контроль исполнения. Рекомендуем для обеспечения в целом внутреннего развития предприятия внедрение системы 1С:Управление производством 2 ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия).
Для крупных предприятий недопустимо ручное управление процессом бюджетирования, что соответствует "начальному" уровню зрелости. Результаты проведения нами экспресс-обследований на средних, крупных производственных предприятиях показывают, что бизнес-процессы планирования и бюджетирования так и происходят на бумаге и таблицах MS EXCEL, все данные в документы вносятся вручную, делая этот процесс трудоемким и затяжным по времени. Часто сталкиваемся с ситуацией, к примеру, когда экономист звонит бухгалтеру, по телефону выясняет: "мне нужны данные по оплате топлива в этом месяце". Отвлекаются и теряют время оба сотрудника.
Другая более масштабная ситуация из практики: в холдинг объединились 12 производственных организаций, где была установлена разная система учета (на одном 1С:БУ и 1С:ЗУП, на другом 1С:УПП, на третьем 1С:КА и т.д.), главному экономисту лично приходилось постоянно связываться:
- с бухгалтерами из каждой организации, собирать с ними совместно из программ фактические данные расходов и доходов;
- с руководителями производственных отделов (которые не работают в системе) чтобы посчитать, например, сколько потребуется на ремонт оборудования для составления планового бюджета расходов;
В организациях не были установлены и лимиты расхода, все счета оплачивались в "экстренном" порядке.
Как итог своевременно данные физически было не свести, бюджетный процесс не определен и бесполезен: План без факта = Факт без плана = 0 и управленческое звено опирается только на данные бухгалтерского и оперативного учета, а ведь мало обходиться только этим набором! При данном раскладе процесс выработки решения происходит без явно выраженного стратегического планирования, стихийно, можно сказать "на грани искусства".
Руководители предприятий часто выбирают инструмент, который не соответствует текущему этапу развития, так как стремятся найти вариант проще или дешевле, пытаются сэкономить на экспресс-обследованиях и бизнес процессы при этом не описываются. Получается, что показатели для контроля деятельности в этом случае устанавливаются «с потолка», и сотрудники видят свои цели, но не понимают каким образом их достичь.
Бюджетирование как отражение всей деятельности предприятия
Одним из наших проектов является внедрение системы 1С:Предприятие 8: ERP Управление производством 2 на Инзенском деревообрабатывающем заводе (градообразующее предприятие). Важным этапом проекта стало внедрение подсистемы бюджетирования. Бизнес-процесс в начале работ находился на "управляемом" уровне зрелости. Главный бухгалтер и руководители других подразделений отчитывались экономисту в виде специальных отчетов. Планирование бюджета основывалось на отдельно разработанных документах Excel, должностных инструкциях и имеющемся опыте сотрудников - это составило 50% успеха внедрения Бюджетирования на 1С:ERP.
Внедрение подсистемы позволило бизнес-процессу в организации перейти постепенно к следующим уровням зрелости:
- определяемый, составление бюджетов стало полностью стандартизированным (разработана модель бюджетирования, с возможностью составления консолидированных бюджетов доходов и расходов во внутренней информационной системе, выделены ЦФО (центры финансовой отчетности - определена координация деятельности подразделений предприятия);
- измеряемый, бюджет находится на постоянном контроле (в виде отчетов внутри системы, экономический прогноз в виде диаграмм, автоматически осуществляется загрузка фактических данных - обеспечена динамическая связь с фактом, выделены основные показатели эффективности предприятия, которые в онлайн режиме отображаются в системе, например, денежные средства на счетах, суммы задолженности, исполнение заказов, отгрузки и многие другие);
- оптимизирующий, при необходимости бизнес-процесс совершенствуется (в системе происходит анализ бизнес-модели, оценка исполнения бюджетного процесса, установка регламента бюджетного процесса).
Управление бюджетом стало планом всей деятельности предприятия на определенный период, основой для быстрого принятия решений в целях получения прибыли и дальнейшего развития.
При внутреннем развитии и внедрении информационной системы сотрудники сталкивались с вопросами, которые могли понизить отдачу от ее функционирования, но их удалось решить совместно с нашей командой сертифицированных консультантов.
Достижение зрелости организации позволяет сохранять устойчивое положение во внешней среде
Достижение зрелости бизнес-процессов на предприятии обеспечивает надежность и стабильность работы, делает организацию более конкурентоспособной, а развитие и выход на новый уровень зрелости в условиях нашей современности невозможен без стабильно работающей внутренней информационной системы. Для успеха внедренческого проекта необходимо моделирование и оценка бизнес-процессов, которая занимает время, требует определенных усилий и со стороны руководителя, и со стороны сотрудников, но это условие развития организации с точки зрения современного подхода к управлению предприятием.
Результат проектной работы в целом зависит от команды целеустремленных руководителей, замотивированных подчиненных (сотрудников заказчика) и опытных внедренцев, координации и коммуникации всех участников проекта.
Будем рады помочь в достижении ваших планов!
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
- Финансовое планирование и бюджетирование / Бобровников А.Э. - М., ООО “1С-Паблишинг”, 2018. - 313 с.: ил. - (1С:Академия ERP)
- Модель зрелости процессов разработки программного обеспечения / Марк Паулк, Билл Куртис, Мэри Бет Хриссис, Чарльз В. Вебер, Сьюзен М. Гарсия, Мерилин Буш